Vox 发现 SB Nation 存在一个问题，这个问题在经历快速增长期的公司中非常普遍：其内部领导结构未能适应不断增长的员工数量。其结果是，人们对于谁负责什么、谁有权力对谁说“不”感到困惑。
这种问题在组织结构“扁平”的组织中尤其严重，因为这种组织中没有大量预先定义的内部层次结构。中层管理过多可能会将您的企业从办公室变成一家公司，但监督过少也同样危险。 v 清晰的组 手机数据 结构图可以帮助您的员工知道在危机时需要联系谁，并确保每个人都能得到所需的帮助。
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花时间创建一些内部结构、定义角色和职责，并根据需要建立清晰的升级问题流程，对于您时尚的年轻科技企业来说，这似乎是难以承受的负担。您可能觉得“每个人都知道”谁应该对此负责，因为你们是一个紧密团结的群体。不过，我确信，在阅读同行评审的这段摘录时，我并不是唯一一个感到不愉快的震惊的人：
“当被问及为什么他认为高级职员觉得他们无法 直播视频的 个技巧 压制斯托特时，霍尔告诉我们，“我认为人们不知道如何……我们的工作场所非常狭隘，以个性为基础。我认为有时候如果你不认识这个人——人们就不会觉得有正式的方式来做这件事。
确保有一个正式的方法来做到这一点。相信我，你会很高兴在你需要这些东西之前就找到了存放它们的地方，而不是等到你需要它们时发生一件巨大的、公开的、令人尴尬的事件，你才意识到你需要它们。
在文化层面强化认知。
SB Nation 组织内部有许多人对霍尔茨克劳的文章感到担忧，但大多 印度短信 数人认为发表意见不是他们的工作或职责。第一个审阅该文章的文字编辑特别表示，他认为分享他的担忧“超出了他的职权范围”。
很难知道在特定情况下表达批评或担忧是否合适，特别是对于不熟悉职场礼仪的经验不足的团队成员而言。当通过电子邮件链做出决定时，这种情况会更加严重——特定的观察者不想因为他们的担忧而破坏讨论的进程，也不想冒着在同行面前显得愚蠢或越界的风险。